正確認識股權激勵，它從來不只是上市公司的專利

作者：科普      信息來源：浙江科普企業(yè)管理咨詢有限公司        發(fā)布時間：2019-10-22 10:13:45       

股權激勵是企業(yè)拿出部分股權用來激勵企業(yè)高級管理人員或核心員工的一種長期有效的方法，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、所要激勵的群體對股權激勵機制進行調(diào)整，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。

股權激勵機制的設定一般情況下都是附帶條件的，如員工需在企業(yè)做滿多少年，或完成特定的目標才予以激勵，當被激勵對象滿足激勵條件時，即可成為公司的股東，從而享有股東權利。對于公司和被激勵對象來說都是一個相互促進、共同發(fā)展的事情，實現(xiàn)公司經(jīng)營和業(yè)績的共同進步。

也許有人會提出疑問，做股權激勵的往往是上市公司，對于我們這些非上市公司，甚至是剛剛起步的中小企業(yè)來講，這個時候談股權激勵會不會太早而沒有必要呢？恰恰相反，企業(yè)想要發(fā)展想要上市，我們首先要解決企業(yè)的自身問題，股權激勵是企業(yè)對內(nèi)的激勵，是為了吸引和激發(fā)優(yōu)秀人才持續(xù)奮斗，企業(yè)的自身發(fā)展離不開企業(yè)的績效目標，績效目標完成的好，企業(yè)發(fā)展的好，就會有更多的機會上市。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展早期，資金都比較緊張，而資金不足帶來最大的一個問題，就是人員流失，尤其是團隊的高級管理人員、核心員工，人才的流失會為創(chuàng)業(yè)公司造成不可估量的影響。為提高團隊凝聚力、用有限的薪資留住管理層及核心員工，企業(yè)家們絞盡腦汁、慢慢研究出了以公司股權為標的，向公司的高級管理人員及核心員工在內(nèi)的其他成員進行長期激勵的制度，即股權激勵。

同樣處于創(chuàng)業(yè)期的華為也遇到相同的境遇，一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。

1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為采取這種方式融資后，大大地減少了公司現(xiàn)金流風險，降低了公司的財務困境，另一方面激發(fā)員工努力工作，增強員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。

同一時期，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元。

對非上市公司來講，股權激勵有利于緩解公司面臨的薪酬壓力。由于絕大大多數(shù)非上市公司都屬于中小型企業(yè)，他們普遍面臨資金短缺的問題。因此，通過股權激勵的方式，公司能夠適當?shù)亟档徒?jīng)營成本，減少現(xiàn)金流出。與此同時，也可以提高公司經(jīng)營業(yè)績，留住績效高、能力強的核心人才。

對公司員工來講，實行股權激勵有利于激發(fā)員工的積極性，實現(xiàn)自身價值。中小企業(yè)面臨的最大問題之一就是人才的流動問題。由于待遇差距，很多中小企業(yè)很難吸引和留住高素質(zhì)管理和科研人才。實踐證明，實施股權激勵計劃后，由于員工的長期價值能夠通過股權激勵得到體現(xiàn)，員工的工作積極性會大幅提高，同時，由于股權激勵的約束作用，員工對公司的忠誠度也會有所增強。

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