對(duì)于管理者，一套好的薪酬績(jī)效方案是這樣設(shè)計(jì)的
作者：科普 信息來(lái)源：浙江科普企業(yè)管理咨詢有限公司 發(fā)布時(shí)間：2019-04-09 10:02:11
導(dǎo)讀：很多企業(yè)的薪酬模式相對(duì)還是比較固定的，每一年給員工加薪的機(jī)會(huì)很有限，每次加薪的理由也很籠統(tǒng)。
很多員工只知道被加薪了，但卻不知道為什么能夠被加薪！在一次到企業(yè)的輔導(dǎo)落地KSF薪酬績(jī)效模式，遇到一件有趣的事，卻讓很多老板陷入沉思之中。
在輔導(dǎo)落地方案前，我對(duì)該企業(yè)的管理者做了調(diào)研，深入溝通關(guān)于企業(yè)當(dāng)下原有的薪酬制度是否是管理者接受的，有沒(méi)那些建議與意見(jiàn)需要反饋，以便于對(duì)接下來(lái)導(dǎo)入KSF做前期準(zhǔn)備。
面談了幾位管理者，有一位管理者說(shuō)出了這樣的心里話：
我是從基層做起來(lái)的，現(xiàn)在當(dāng)了店長(zhǎng)的職務(wù)，今年老板為我加薪了500多元，我非常感謝老板對(duì)我認(rèn)可，我很開(kāi)心。但我真的不知道我被加薪的理由是什么？ 如果我能夠清晰的知道我做了什么能夠得到加薪，那我一定在哪方面會(huì)更加努力，爭(zhēng)取更多的加薪機(jī)會(huì)。我也能告訴我的下屬，只要他們做到什么樣的結(jié)果，他們也能夠得到加薪的機(jī)會(huì)。如果我們的薪酬模式能這樣的話，我覺(jué)得會(huì)比現(xiàn)在的固定工資好一些。
聽(tīng)到員工這樣的心里話，可能很多老板都會(huì)思考：是的，以前給員工加工資，往往都是拍腦袋的，主觀評(píng)價(jià)覺(jué)得不錯(cuò)，就加了薪酬。確實(shí)沒(méi)有找到合理的加薪與計(jì)薪模式。所以，一年之中給員工加薪的機(jī)會(huì)與頻率也只能是有限。
針對(duì)這個(gè)案例，今天與大家分享一下，企業(yè)如何給管理者設(shè)計(jì)薪酬績(jī)效模式，更為合理呢？
第一：老板與員工一點(diǎn)要明白，企業(yè)經(jīng)營(yíng)為的是什么？
企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都是為了績(jī)效，而績(jī)效管理則等于利潤(rùn)管理。績(jī)效管理的本質(zhì)是將影響利潤(rùn)的各種因素，效果最大化！
很多企業(yè)做薪酬績(jī)效管理失敗的最大因素在于：企業(yè)的思維不等于員工思維；員工的利益不等于企業(yè)利益；所以很多薪酬績(jī)效方案難以持續(xù)運(yùn)營(yíng)，往往只能半途夭折。
首先，在設(shè)計(jì)薪酬績(jī)效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：規(guī)范性、公平性、激勵(lì)性與增長(zhǎng)性。這四大特性中，激勵(lì)性薪酬是當(dāng)下中國(guó)企業(yè)與員工最需要關(guān)注的。
中國(guó)早已經(jīng)從人口紅利進(jìn)入了人效紅利時(shí)代，規(guī)范性薪酬已經(jīng)不符合當(dāng)下時(shí)代的需求，所以激勵(lì)性更應(yīng)該備受關(guān)注與趨同。
第二：企業(yè)要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購(gòu)買什么？
購(gòu)買時(shí)間？體力？忠誠(chéng)還是學(xué)歷？經(jīng)驗(yàn)還是閱歷？
這是大部分企業(yè)都被陷入的死局，把薪酬的激勵(lì)性，投入到了員工的隱性價(jià)值上，停留在了主觀評(píng)價(jià)上。企業(yè)更應(yīng)該把薪酬用在員工的顯性價(jià)值體現(xiàn)：如創(chuàng)造了那些結(jié)果，帶來(lái)那些效果！
第三： 指標(biāo)選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個(gè)維度做參照依據(jù)：
如何從財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部管理與員工方面綜合提取薪酬績(jī)效的指標(biāo)，以平衡企業(yè)與員工之間的價(jià)值對(duì)等關(guān)系！
百度2016年的魏則西事件，正因?yàn)樵谧鰞?nèi)部績(jī)效的時(shí)候，采用了KPI的考核模式，把焦點(diǎn)都用在了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，忽略了客戶服務(wù)，以失衡了績(jī)效生態(tài)系統(tǒng)！
第四，提取指標(biāo)遵循SMART原則；
很多企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，根本原因在于指標(biāo)本身不具備績(jī)效考核的作用。不夠清晰明確，不夠量化，難以推敲邏輯性與檢視。
第五：確定指標(biāo)，權(quán)重分配，設(shè)計(jì)激勵(lì)規(guī)則；
根據(jù)選取的指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要程度，把原有固定薪酬分解，并給予權(quán)重分配到不同指標(biāo)項(xiàng)目，選好考核平衡點(diǎn)，做好激勵(lì)規(guī)則！
第六：與管理者面談溝通，確認(rèn)方案，并執(zhí)行。
設(shè)計(jì)完KSF薪酬全績(jī)效方案與該管理者面談過(guò)程中，管理者非常激動(dòng)，對(duì)于指標(biāo)的選取與平衡點(diǎn)數(shù)據(jù)的溝通，都欣然同意。面談完畢，該管理者興奮的對(duì)老板說(shuō)：老板，我現(xiàn)在知道我作為一個(gè)管理者應(yīng)該關(guān)注那些指標(biāo)了，我知道那些指標(biāo)做好了，我能夠得到加薪的機(jī)會(huì)了。我不再等著您一年2次的為我加薪，也不去顧慮每次您能為我加多少薪酬。
我現(xiàn)在是為自己而加薪。只要我超過(guò)了平衡點(diǎn)，我每個(gè)月都能給自己爭(zhēng)取加薪的機(jī)會(huì)。我是在為自己干！
總結(jié)： 傳統(tǒng)的固定薪酬，是老板為員工打工，你不知道付出的薪酬能否買到他的真正價(jià)值，所以你只能盯著員工做工作，你把時(shí)間和精力都用在了員工是否正努力工作！
好的薪酬模式，是員工為自己，員工為老板而干！薪酬想要拿多少，由指標(biāo)去引領(lǐng)方向，由員工自己去努力！老板才能真正做到解放！
